微软中国区的特色化

 　　中国区是总部的一个子公司，在面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：

　　阶段：面照搬型。总部的任何理念、模式等面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过面考核并考虑到国外公司的特点的。安系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。

　　第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。

　　第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情、市场、人员等众多因素，任何一个计划只要能在中国有效，在世界任何一个和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个球公司会有一个很大的帮助。

　　还要补充的一点是：沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式，很难有个面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。（武汉北大青鸟）